Anföranden vid Saabs ordinarie bolagsstämma, Linköping den 7 april 2003
Anföranden vid Saabs ordinarie bolagsstĂ€mma, Linköping den 7 april 2003 Bengt Halse, koncernchef och vd Herr ordförande, Ă€rade aktieĂ€gare, mina damer och herrar. Ni Ă€r alla hjĂ€rtligt vĂ€lkomna till Saabs bolagsstĂ€mma. Som ni sĂ€kert redan vet Ă€r detta min sista bolagsstĂ€mma som koncernchef. Den 14 juli tar Ă ke Svensson över. Jag Ă„terkommer till Ă ke. Och framför allt kommer Ă ke att Ă„terkomma. Ă ret som gĂ„tt Jag tĂ€nkte börja med Ă„ret som gĂ„tt och dĂ€refter ge mitt perspektiv pĂ„ Saab frĂ„n det att bolaget Ă„ter blev sjĂ€lvstĂ€ndigt 1995 för att sedan beröra nĂ„gra av de utmaningar Ă ke och hans team stĂ„r inför. Ă ke kommer avslutningsvis att utveckla hur han ser pĂ„ vĂ„r strategi och framtida utveckling. Men lĂ„t mig börja med 2002. Vi fortsatte att leverera goda finansiella resultat och orderstocken vĂ€xte till den högsta nivĂ„n nĂ„gonsin. För vĂ„r försvarsverksamhet blev det ett Ă„r med fortsatt god orderingĂ„ng. Som ni just sĂ„g i filmen sĂ„ gjorde vi ocksĂ„ ett antal strategiska genombrott. Vi har av NH Industries valts för att leverera det taktiska systemet till den nya svenska standardhelikoptern NH90. Denna order Ă€r ett kvitto pĂ„ att vi kan ta ansvar för integration av de mest avancerade försvarselektroniska systemen i olika plattformar. VĂ„ra framgĂ„ngar inom simulering och utbildning har fortsatt och Saab Training Systems visade upp en rekordhög orderingĂ„ng. Det gjorde Ă€ven till exempel Saab Barracuda. Dynamics orderingĂ„ng var rekordhög. Vi vann i stort sett varje konkurrensupphandling vi deltog i. 7 miljarder kronor ytterligare samlades i ladorna. Till den helt dominerande delen kom detta frĂ„n kunder utanför Sverige. TjĂ€nstedelen i vĂ„r verksamhet, med AerotechTelub som frĂ€msta exempel, fortsatte ocksĂ„ att vĂ€xa under 2002 och visar god potential för framtiden. Jag brukar med en papegojas envishet upprepa att andelen militĂ€rt flyg av vĂ„r fakturering faktiskt bara uppgĂ„r till 25 procent. Tre fjĂ€rdedelar av det vi gör Ă€r annat. Det innebĂ€r inte att Gripen Ă€r oviktig, tvĂ€rtom. Jag har alltid varit vĂ€ldigt tydlig om lĂ„ngsiktigheten i anstrĂ€ngningarna för att sĂ€lja Gripen. Beslutsprocesserna Ă€r komplexa och att vinna en affĂ€r tar lĂ„ng tid. Att vĂ„rda den och slutföra den tar Ă€nnu lĂ€ngre tid. Förra vĂ„ren valde Tjeckien som fjĂ€rde land Gripen. Strax efter att vi hade nĂ„tt ett preliminĂ€rt underskrivet köpeavtal drabbades Centraleuropa av katastrofala översvĂ€mningar. Och Tjeckien bestĂ€mde sig, av rĂ€tt förstĂ„eliga skĂ€l, att skjuta pĂ„ beslutet. Ă andra sidan valde Ungern i januari i Ă„r att fördjupa den leasingaffĂ€r man ingĂ„tt med svenska staten. För vĂ„r del handlar det om sammanlagda modifieringsbestĂ€llningar pĂ„ 3 miljarder. Gripen har dĂ€rmed befĂ€st sitt genombrott pĂ„ NATO-marknaden. För vĂ„ra verksamheter inom rymd och civilt flyg var dock 2002 ett tufft Ă„r. NedgĂ„ngen i efterfrĂ„gan inom telekombranschen, och dĂ€rmed pĂ„ kommunikationssatelliter, har kraftigt pĂ„verkat Saab Ericsson Space, som samtidigt mött tekniska problem i ett par utvecklingsprojekt. Space hĂ„ller sina marknadsandelar i en nedpressad marknad, men vi skall inte ha nĂ„gra illusioner. Det kommer att vara fortsatt tufft under de nĂ€rmaste Ă„ren. De problem som den civila flygtrafiken brottas med pĂ„verkar naturligtvis ocksĂ„ Saab. Det gĂ€ller inom underhĂ„ll och service av regionalflygplan, dĂ€r vĂ„ra intĂ€kter nĂ€stan helt pĂ„verkas av den totala trafikvolymen. Till skillnad frĂ„n rymdsidan har vi dock lyckats hĂ„lla uppe, och till och med förbĂ€ttra, rörelsemarginalen. Flygkonjunkturen har ocksĂ„ bidragit till en svagare tillvĂ€xttakt för vĂ„r civila aerostructures-verksamhet Ă€n vi tidigare rĂ€knat med. Det finns alltsĂ„ sĂ„vĂ€l ljuspunkter som bekymmer. Men ser vi pĂ„ helheten, sĂ„ har 2002 utvecklats som vi förvĂ€ntat. Siffrorna för 2002 bekrĂ€ftar den bilden. Rörelseresultatet och marginal, exklusive reavinster, fortsatte att förbĂ€ttras. Rörelsemarginalen, rensad frĂ„n reavinster, har pĂ„ tvĂ„ Ă„r förbĂ€ttrats frĂ„n 5,0 till 7,4 procent. Den organiska tillvĂ€xten var fem procent, och 2002 uppgick omsĂ€ttningen till 16,5 miljarder. OrderingĂ„ngen blev 20 miljarder och orderstocken vid Ă„rsskiftet var 43 miljarder. Det Ă€r "all time high". Vinsten per aktie uppgick till 6 kronor och 87 öre. Styrelsen har föreslagit en utdelning pĂ„ 3,50. Vi har alltsĂ„ fortsatt att förbĂ€ttra vĂ„rt resultat och vi har en orderstock pĂ„ en bra bit över 2,5 gĂ„nger Ă„rsomsĂ€ttningen. För innevarande Ă„r bedömer vi att rörelseresultat och marginal kommer förbĂ€ttras vĂ€sentligt, men att marginalen sannolikt inte nĂ„r vĂ„rt lĂ„ngsiktiga tioprocentmĂ„l förrĂ€n 2004. Saabs utveckling 1995 - 2002 Nu en snabb Ă„terblick pĂ„ vad som hĂ€nt sedan Saab Ă„ter blev ett eget bolag 1995. Jag har haft förmĂ„nen att fĂ„ vara med och driva ett företag i stark förĂ€ndring, pĂ„ en marknad och i en omvĂ€rld i snabb omvandling. Jag tror att förstĂ„else av denna utveckling Ă€r viktig för att förstĂ„ var Saab befinner sig idag, och ocksĂ„ för att förstĂ„ en del av de utmaningar som bolaget nu stĂ„r inför. DĂ„ var Saab ett helĂ€gt dotterbolag till Investor. Idag Ă€r vi ett börsnoterat företag, med nĂ€ra 40 000 aktieĂ€gare, och med BAE Systems och Investor som största Ă€gare. Vi var 8 000 anstĂ€llda, idag Ă€r vi 14 000. 1995 omsatte vi 8 miljarder kronor, 2002 16,5 miljarder. Vi Ă€r ett dubbelt sĂ„ stort företag, med en kraftigt förbĂ€ttrad lönsamhet. Men kanske handlar de stora förĂ€ndringarna mer om strukturer och inriktning Ă€n om volymer. Vi Ă€r fortfarande Sveriges mest forskningsintensiva företag. Men vi Ă€r ett mycket mer komplett och internationellt företag 2003, Ă€n vad vi var dĂ„. Men framförallt Ă€r dagens Saab tydligare i inriktning och affĂ€rsidĂ©. Det finns en klarare affĂ€rslogik som förenar hela bolaget. En viktig förklaring till varför och hur Saab förĂ€ndrats Ă€r naturligtvis förĂ€ndringen av vĂ„r marknad. Vi har inte utvecklats i nĂ„got vakuum utan varit del av den omstrukturering av branschen som pĂ„gĂ„tt sedan mitten av 1990-talet. FĂ„ andra omrĂ„den kan uppvisa en lika dramatisk omstrukturering. Konkurrenskartan i vĂ„r industri har ritats om totalt. Globalt, i Europa och i Sverige. En förĂ€ndrad marknad Det kalla krigets slut, och nya sĂ€kerhetspolitiska övervĂ€ganden i början av 1990-talet, senare fredsframtvingande insatser och nu kriget mot terrorismen, gjorde att vĂ€rldens försvarsindustrier stod inför betydande utmaningar och fortfarande gör sĂ„. I slutet av 1993 lĂ€t den dĂ„varande amerikanske försvarsministern William Perry, pĂ„ en middag med representanter för den amerikanska flyg- och försvarsindustrin, lĂ„ta meddela att han rĂ€knade med att vid nĂ€sta middag trĂ€ffa betydligt fĂ€rre företrĂ€dare för industrin. Detta kom att kallas för "the last supper", den sista mĂ„ltiden. Den amerikanska regeringen stod till förfogande för att stödja, men framförallt driva pĂ„, konsolideringen av branschen i USA. DĂ„ var den amerikanska försvarsindustrin ett myller av företag av varierande storlek och kompetenshöjd. Idag finns det i huvudsak fem amerikanska aktörer som har storlek och styrka för integration av de mest avancerade försvarssystemen. Dessa Ă€r Boeing, Lockheed Martin, Raytheon Northrop Grumman och General Dynamics. Och vi har haft en motsvarande utveckling hĂ€r i Europa. Processen kom igĂ„ng senare, startskottet för verklig grĂ€nsöverskridande konsolidering fĂ„r i efterhand faktiskt sĂ€gas ha varit nĂ€r British Aerospace sommaren 1998 blev Saabs kapitalmĂ€ssigt största Ă€gare. OcksĂ„ hĂ€r har politiska ambitioner spelat stor roll. Det gĂ€ller nationellt, men ocksĂ„ inom EU, och inom den europeiska delen av NATO. Som ett resultat har ett fĂ„tal stora europeiska konstellationer vuxit fram. De största Ă€r tysk, fransk, spanska EADS och en av vĂ„ra huvudĂ€gare, brittiska BAE SYSTEMS. BAE SYSTEMS har dessutom starka transatlantiska kopplingar. Thales, med bas i Frankrike, men med en uttalad transnationell struktur, Ă€r en stark spelare med betydande internationella ambitioner. Italienska Finmeccanica har ocksĂ„ ambitionen att deltaga i omritningen av den försvars- och flygindustriella Europakartan. Ăven i Sverige har förĂ€ndringarna varit stora. Och Saab har varit den centrala industriella drivkraften. FörvĂ€rvet av Celsius 2000 NĂ€r vi 2000 förvĂ€rvade Celsius tog vi pĂ„ allvar ledningen för den verkligt stora strukturförĂ€ndringen i svensk försvarsindustri. I ett slag blev vi ett dubbelt sĂ„ stort, men framförallt ett mer komplett, företag. Det gĂ€ller inte minst inom breda systemlösningar. DĂ€r kombinationen av Saabs tidigare kunnande, och Celsius kompetenser inom framförallt avancerade informations- och ledningssystem, lade grunden för den position inom nĂ€tverksbaserade försvarslösningar vi har idag. Att det Ă€r vi som utvecklar det taktiska systemet pĂ„ NH90-helikoptern Ă€r bara ett tecken pĂ„ hur kombinationen av kompetenser flyttat fram vĂ„ra positioner. Genom förvĂ€rvet av Celsius tillfördes vi ocksĂ„ en internationell marknadsnĂ€rvaro som var betydligt större och bitvis mer rutinerad Ă€n den som fanns i gamla Saab. Den industriella logiken var viktig. Men det gĂ„r inte att komma runt att det ocksĂ„ fanns mycket tydliga signaler frĂ„n den svenska kunden. Vi hade ingen "last supper" som i USA. Men önskemĂ„len om att sammanföra svensk förmĂ„ga pĂ„ exempelvis robotomrĂ„det gick inte att misstolka. Sverige var helt enkelt för litet för bĂ„de Saab och Celsius. Omstrukturering Den mest spektakulĂ€ra dimensionen av konsolideringsprocessen handlar onekligen om förvĂ€rv. Men en minst lika viktig del Ă€r alla de verksamheter och projekt som vi klivit ur, avslutat eller sĂ„lt. Arbetet med att sĂ€lja och strukturera om verksamheter som varit olönsamma, eller som legat utanför vĂ„r inriktning, har pĂ„gĂ„tt sedan mitten av 1990-talet. Ett av de viktigaste besluten, och kanske ett av de jobbigaste, var nedlĂ€ggningen av regionalflygstillverkningen 1997. För Saabs lĂ„ngsiktiga utveckling var det ett avgörande beslut. Marknadssituationen för regionala turbopropflygplan gjorde det helt enkelt inte möjligt att fĂ„ lönsamhet. Jag Ă€r tveksam till om Saab överhuvudtaget hade överlevt om den drĂ€nering av finansiella resurser som denna verksamhet innebar hade fĂ„tt fortsĂ€tta. Efter förvĂ€rvet av Celsius 2000 behövde vi Ă„terigen öka takten i struktureringsarbetet. En ny uppsĂ€ttning verksamheter, som inte passade in, eller som inte mötte vĂ„ra krav pĂ„ lönsamhet behövde fĂ„ nya Ă€gare eller avslutas. Sedan förvĂ€rvet av Celsius har vi avyttrat eller lagt ner ett par dussin verksamheter. Arbetet med att se över och utveckla företagets struktur pĂ„gĂ„r stĂ€ndigt och mĂ„lmedvetet. HĂ€r blir man aldrig fĂ€rdig. Börsnotering 1998 18 juni 1998 Ă„ternoterades Saab pĂ„ Stockholmsbörsen. Att Saab gĂ„tt frĂ„n att vara ett helĂ€gt dotterbolag, till att vara ett företag med 40 000 aktieĂ€gare Ă€r en stor förĂ€ndring. Inte minst ur ett företagsledningsperspektiv. I perspektiv av debatten om kvartalskapitalism, och företagsledningars förhĂ„llande till börsutvecklingen, sĂ„ vill jag klart sĂ€ga att jag anser att börsnoteringen varit bra för Saab. Att vara en del av börssystemet ger utan tvekan en ytterligare disciplinerande dimension. Det gĂ€ller rapporteringen. Men ocksĂ„ hur man som företagsledning formulerar och kommunicerar verksamhetens mĂ„l och inriktning. Jag kan vĂ€l inte pĂ„stĂ„ att jag alltid kĂ€nner igen mig i analyser och vĂ€rdering av aktien, men den Ă„terkoppling vi fĂ„r frĂ„n kapitalmarknaden Ă€r vĂ€rdefull. Till exempel har den verksamt bidragit till att vi i slutet av 2000, efter nĂ„got drygt Ă„rs förhandlingar, kunde avtala om en försĂ€kring mot marknadsrisken i vĂ„r leasingportfölj av regionalflygplan, nĂ„got som gör att vi idag sover betydligt bĂ€ttre om natten Ă€n vi annars hade gjort. Hur har det dĂ„ gĂ„tt finansiellt efter Ă„ternoteringen Vad har dĂ„ hĂ€nt ur ett finansiellt perspektiv sedan vi Ă„ternoterades? OmsĂ€ttningen har som sagt fördubblats. Den organiska tillvĂ€xten stĂ„r för fem procent Ă„rligen, resten har tillkommit genom förvĂ€rv. Och exportandelen för flyg- och försvarsverksamheten har ökat. Rörelseresultatet, reavinster undantagna, har förbĂ€ttrats varje Ă„r sedan 1998. Det egna kapitalet har ökat med 2,8 miljarder kronor, samtidigt som 1,5 miljarder delats ut till vĂ„ra aktieĂ€gare. HĂ€r stĂ„r vi idag. LĂ„t mig avsluta med nĂ„gra ord om hur landskapet ser ut, och om vilka risker och möjligheter som Saab stĂ„r inför. Försvarsmarknaden vĂ€xer Ser vi till den underliggande efterfrĂ„gan pĂ„ vĂ„ra marknader sĂ„ vĂ€xer den. Det har dels att göra med det internationella lĂ€get, men ocksĂ„ med det faktum att mĂ„nga lĂ€nder har investeringsbehov som ackumulerats under 1990-talet. Allt fler upptĂ€cker att ambitionsnivĂ„n skruvats ner för mycket och att det i perspektiv av ökat behov av internationella och samordnade insatser krĂ€vs nya investeringar. Drifts- och underhĂ„llskostnaden börjar ocksĂ„ ta en alltför stor del av budgeten i mĂ„nga lĂ€nder med Ă€ldre system. Ănnu viktigare för Saab Ă€r att de segment av marknaden vi inriktar oss pĂ„ kan förvĂ€ntas vĂ€xa snabbare. Högteknologiinvesteringar trĂ€nger ut löpande kostnader. I Sverige Ă€r till exempel denna utveckling vĂ€ldigt tydlig. Genom en rad politiska beslut gĂ„r vi frĂ„n ett massinvasionsförsvar, till ett internationellt orienterat insatsförsvar. Konsekvenserna för tyngdpunkten i Sveriges försvarsinvesteringar Ă€r redan tydliga. Och kraven pĂ„ den utrustning som skall kunna anvĂ€ndas vid internationella uppdrag pĂ„verkar den tekniska inriktningen. Det försvarsbeslut Sverige skall fatta nĂ€sta Ă„r Ă€r, i det lĂ€ngre perspektivet, oerhört betydelsefullt för vĂ„r framtid. Vi deltar dĂ€rför för fullt i de förberedande diskussionerna med berörda politiker och myndigheter. De politiska övervĂ€ganden som skall göras handlar inte minst om det djup och den bredd av kompetenser som Sverige nationellt behöver. Och inte bara för försvaret. Saab Ă€r utan tvekan det företag i Sverige som i relation till sin storlek har absolut störst pĂ„verkan pĂ„ det svenska forsknings- och utbildningslandskapet. Sverige befinner sig hĂ€r vid ett vĂ€gskĂ€l. Vi har ypperliga förutsĂ€ttningar att vidareutveckla ett högteknologiskt kunnande med god internationell konkurrenskraft om vi fĂ„r de rĂ€tta förutsĂ€ttningarna. SĂ„vĂ€l pĂ„ militĂ€ra som civila marknader. Styrkor, svagheter, möjligheter och utmaningar Jag har vid tidigare bolagsstĂ€mmor och i andra sammanhang talat om vad jag ser som vĂ„ra styrkor och svagheter, och de tĂ„l att snabbt upprepas. Att vi ur ett internationellt perspektiv Ă€r ett relativt litet företag inom flyg- och försvarsbranschen kan givetvis uppfattas som en svaghet. Vi fĂ„r inte de volymer och skalfördelar som andra företag kan fĂ„ genom stora hemma-marknadsbestĂ€llningar. Vi Ă€r mer beroende av internationella framgĂ„ngar och samarbeten. Till en del balanseras detta av att vĂ„r hemmamarknad Ă€r en av de mest avancerade i vĂ€rlden. Vi har en modern och konkurrenskraftig produktportfölj vars marknader vĂ€xer. Vi stĂ€rker ocksĂ„ vĂ„r position genom internationella partnerskap dĂ€r vi kostnadseffektivt kan vara med och utveckla framtidens system. Vi har under flera Ă„r, framgĂ„ngsrikt tycker vi, anpassat oss till de Ă€ndrade marknadsförutsĂ€ttningarna. Under senare Ă„r har stora insatser gjorts för att förbĂ€ttra den operativa effektiviteten och i det strukturarbete jag tidigare nĂ€mnde. Vi har idag en stark produktportfölj och en rekordhög orderstock. Vilka utmaningar stĂ„r vi dĂ„ inför? Sannolikt kommer vĂ„r svenska huvudkunds förmĂ„ga att finansiera investeringar i en ny produktgeneration att minska. Samtidigt som konkurrenstrycket internationellt kommer att fortsĂ€tta öka. Mot den bakgrunden blir vĂ„r förmĂ„ga att generera affĂ€rer över dagens affĂ€rsomrĂ„desgrĂ€nser kritisk. Samtidigt som vi mĂ„ste bli bĂ€ttre pĂ„ att effektivt fĂ„nga affĂ€rer och partnerskap pĂ„ den internationella arenan. Under de senaste Ă„ren har vi arbetat för att förĂ€ndra vĂ„r organisation och struktur för att möta dessa utmaningar. Och de förĂ€ndringar som gjorts av koncernens ledningsorganisation under 2002 mĂ„ste ses i ljuset av detta. Att tre fjĂ€rdedelar av orderingĂ„ngen kom frĂ„n marknader utanför Sverige Ă€r ett glĂ€djande tecken pĂ„ att inriktningen bĂ€r frukt. Det kommer Ă€ndĂ„ att krĂ€va ett gott samspel med förhoppningsvis insiktsfulla svenska politiker och stĂ€lla Ă€nnu större krav pĂ„ lednings- och anpassningsförmĂ„ga. Till detta svĂ„ra vĂ€rv Ă€r Ă ke Svensson sĂ€llsynt vĂ€l skickad. Helt klart kommer han att forma sitt eget team och skapa sitt eget sĂ€tt att möta utmaningarna! Efter halvĂ„rsrapporten den 14 juli tar Ă ke alltsĂ„ över rodret pĂ„ Saab- skutan. Vad skall jag dĂ„ göra? Jag har pĂ„ styrelsen och Ă ke Svenssons begĂ€ran accepterat att under en tid fortsĂ€tta hjĂ€lpa till i Saab. Efter drygt Ă„tta Ă„r av hĂ„rt arbete och stora utmaningar, men framför allt av mycket glĂ€dje, finns detta företag nĂ€ra mitt hjĂ€rta. Ă ke har bland annat bett mig leda Saabs Strategic Advisory Board. Jag kommer att hjĂ€lpa till att utveckla hans internationella nĂ€tverk och i övrigt stĂ„ till förfogande för de tjĂ€nster han önskar utnyttja. Vi Ă€r bland annat övertygade om att vi kan dra nytta av att jag under ytterligare en tid Ă€r ordförande i AECMA, branschorganisationen för Europas flyg- och rymdindustrier. Det hĂ€r innebĂ€r att Ă ke blir min chef frĂ„n och med den 14 juli. Ă tminstone vad Saab betrĂ€ffar. Jag vill dĂ€rmed tacka för mig. Och lĂ€mna över ordet till Ă ke Svensson. Ă ke Svensson, tilltrĂ€dande koncernchef och vd Tack Bengt. Ja, det Ă€r onekligen stora förĂ€ndringar och stora möjligheter vi stĂ„r inför. Jag tĂ€nker inte idag redogöra för nĂ„got detaljerat program för hur jag ser pĂ„ Saabs framtid. Dels för att det fortfarande Ă€r tre mĂ„nader tills jag tilltrĂ€der. Tid jag tĂ€nker utnyttja för att fördjupa min kunskap om företaget. Dels för att vi inom den nuvarande företagsledningen, som Bengt sa, tillsammans jobbat och fortfarande jobbar ingĂ„ende med frĂ„gor som rör strategi och inriktning. AffĂ€rsidĂ© Vi har sagt att vĂ„r affĂ€rsidĂ© Ă€r att: "Utveckla, tillverka och underhĂ„lla breda försvarssystemlösningar pĂ„ hemmamarknaden samt tillhandahĂ„lla dĂ€rmed sammanhĂ€ngande avancerade tekniska produkter och tjĂ€nster inom försvar, rymd och nĂ€raliggande omrĂ„den." Och vi gör det till myndigheter och industrier pĂ„ vĂ€rldsmarknaden. Det lĂ„ter möjligen lite krĂ„ngligt. Men formuleringen Ă€r ocksĂ„ listig. Hemmamarknader Ă€r inte bara Sverige, och vĂ€rldsmarknaden inkluderar ocksĂ„ Sverige. Vad vi sĂ€ger Ă€r att Saab Ă€r ett företag som har kompetenser för att leverera brett sammansatta försvarssystem pĂ„ högsta systemintegrationsnivĂ„. Och att vi i tillĂ€gg till detta har en portfölj av relaterade specifika produkter. Det innebĂ€r att Saab, inte sĂ€llan tillsammans med kunden, kan delta i utvecklingen av mycket avancerade komplexa och sammanhĂ„llna försvarssystem. Det kan exempelvis gĂ€lla informations och ledningssystem pĂ„ totalsystemnivĂ„ eller utveckling av stridsflygsystem som Gripen. Men ocksĂ„ att vi som ett resultat av denna kunskap har en uppsĂ€ttning vĂ€rldsledande fristĂ„ende produkter. En viktig konsekvens av detta Ă€r att vi har tvĂ„ skilda typer av affĂ€rsrelationer. Dels vad man skulle kunna kalla "hemmamarknadsrelationer" dĂ€r förhĂ„llandet till den svenska kunden Ă€r det uppenbara exemplet. En lĂ„ng historisk relation dĂ€r vi har utvecklat och levererat sammansatta system och ocksĂ„ enskilda produkter. I denna relation ligger naturligtvis betydande affĂ€rsmöjligheter. Dels i eftermarknaden men ocksĂ„ i integration av kommande systemstruktur som önskas av det svenska försvaret. Men en liknande relation kan ocksĂ„ uppstĂ„ nĂ€r vi exempelvis levererar Gripen till ett annat land. En sĂ„ stor investering i ett sĂ„ centralt försvarssystem skapar en nĂ€ra relation mellan det köpande landet och oss som leverantör. Vi har Ă„ andra sidan en rad ledande produkter inom olika segment av marknaden med god exportpotential. Samt produkter vi utvecklat gemensamt med partners i andra lĂ€nder. HĂ€r Ă€r vĂ„ra möjligheter till export, eller gemensam utveckling med andra, inte lika beroende av att vi haft eller har en historisk relation. Den framtida relationen behöver heller inte vara lika nĂ€ra. Gemensamt för bĂ„da dessa typer av affĂ€rer, och för alla vĂ„ra produkter, Ă€r att vi pĂ„ de omrĂ„den dĂ€r vi Ă€r aktiva alltid ska utgöra ett konkurrenskraftigt alternativ för kunden. VĂ„rt system skall alltid ha förmĂ„gan att ta sig till final nĂ€r vi gĂ„r in i en sĂ€ljprocess. Detta Ă€r viktigt. För det visar att Saab Ă€r ett i varje relevant mening tillrĂ€ckligt företag. Det faktum att vi i global mening exempelvis Ă€r smĂ„ saknar dĂ„ betydelse för kunden. Och det Ă€r det viktiga. Det finns ocksĂ„ en vĂ€xelverkan mellan breda avancerade system och specifika nischprodukter. Genom att delta i utvecklingen av avancerade totalförsvarskoncept sĂ„ bygger vi ocksĂ„ kunskap som integreras i vĂ„ra produkter. Ser vi exempelvis till det nĂ€tverksbaserade försvaret handlar det om att bĂ„de kunna bygga totallösningar och att utveckla produkter som kan fungerar i detta nĂ€tverk. Detta Ă€r viktigt för vĂ„ra kunder. De vet att vi bĂ„de kan system och de produkter som ska verka i systemet. Vi erbjuder kundanpassad högteknologi med riktning mot framtiden. Strategi Baserat pĂ„ detta har styrelsen faststĂ€llt en strategi för Saabs verksamhet under de nĂ€rmaste Ă„ren som bestĂ„r av tre moment. För det första ska vi ytterligare öka satsningarna pĂ„ export av befintliga produkter och system. Bildandet av Saab International för att stĂ€rka koordineringen av vĂ„r internationella marknadsföring och vĂ„r position pĂ„ olika marknader ska ses i ljuset av detta. För det andra ska vi fortsatt utveckla framtida system i partnerskap eller pĂ„ egen hand. I detta perspektiv Ă€r den svenska utvecklingen av ett nĂ€tverksbaserat försvar en viktig del. Vi deltar ocksĂ„ i exempelvis flera internationella program för framtida flygande system och avancerade robotar. För det tredje ska vi ha ett fortsatt fokus pĂ„ förvĂ€rv och avyttringar. Vi ska vara ett bolag som Ă€r med och fortsĂ€tter och omstrukturerar försvarsindustrin. Vi har den finansiella och organisatoriska styrkan att förvĂ€rva bĂ„de stora och smĂ„ verksamheter, sĂ„vĂ€l i Sverige som utomlands. Och vi har, bĂ„de före och efter CelsiusaffĂ€ren, visat att vi kan strukturera det vi förvĂ€rvar pĂ„ ett sĂ€tt som gör vĂ„r kĂ€rnverksamhet effektivare. En konsekvens av vĂ„r strategi, och av förĂ€ndringar pĂ„ vĂ„r marknad, Ă€r att vi blir ett allt mer integrerat företag. AffĂ€rsomrĂ„desgrĂ€nser, som kan vara viktiga för dem som följer Saab ur ett finansiellt perspektiv, Ă€r mindre viktiga för verksamheten. FörmĂ„georienterade upphandlingar dĂ€r kunderna alltmer ser till förmĂ„ga snarare Ă€n antal, gör att kunderna förvĂ€ntar sig en allt större systemsyn av sina leverantörer. Allt fler utvecklingsprojekt och affĂ€rer behöver dĂ€rför göras över affĂ€rsenhets- och affĂ€rsomrĂ„desgrĂ€nser. En ytterligare faktor som pĂ„verkar Saabs organisation och struktur Ă€r att vi har ett antal stora utvecklingsprojekt som Ă€r pĂ„ vĂ€g in i produktionsfasen. Vilket innebĂ€r att volymen utvecklingsarbete minskar. Och vi ser ocksĂ„ hur produktionsserier blir kortare och volymerna mindre. Samtidigt som vi förvĂ€ntar oss att antalet studier och demonstratorprojekt blir fler. LĂ€gg dĂ€rtill den diskussion som nu förs om försvarsanslagen. De organisatoriska konsekvenserna av detta ser vi redan. Vi mĂ„ste ocksĂ„ anpassa vĂ„ra resurser. I JĂ€rfĂ€lla bildade vi under förra Ă„ret en ny enhet genom att slĂ„ samman verksamheterna inom ledningssystem, telekrig och avionik. Vi fĂ„r en kraftfullare och mer flexibel organisation dĂ€r vi bĂ€ttre kan utnyttja och samordna vĂ„r kapacitet inom försvarselektronikomrĂ„det. Och för knappt tvĂ„ veckor sedan presenterade vi en ny organisation för verksamheten inom Aerospace hĂ€r i Linköping. Vi skapar tvĂ„ affĂ€rsenheter, Saab Aerosystems och Saab Aerostructures. DĂ€r den förra Ă€r klart inriktad pĂ„ försvarsmarknaden. Och dĂ€r den senare renodlas mot skrov- och strukturansvar för sĂ„vĂ€l Gripen som vĂ„ra civila kunder. FörĂ€ndringen görs för att vi lĂ„ngsiktigt skall kunna anpassa vĂ„ra produktions- och utvecklingsresurser för den utveckling som vi ser pĂ„ dessa omrĂ„den. Vi rĂ€knar dĂ€rmed ocksĂ„ med att kunna förbĂ€ttra resursutnyttjandet ytterligare. Saab har goda förutsĂ€ttningar att fortsĂ€tta att utvecklas som ett av de mest spĂ€nnande högteknologiska företagen i vĂ„r del av vĂ€rlden. Vi stĂ„r inför betydande utmaningar, hĂ€r i Sverige och internationellt. Vi har en rad system som har möjlighet att ytterligare stĂ€rka sina positioner internationellt. Vi har en integrationskompetens pĂ„ en systemnivĂ„ dĂ€r fĂ„ andra företag kan konkurrera med oss. Vi mĂ„ste vara villiga att hela tiden se kritiskt pĂ„ verksamheten. Min slutsats blir att vi genom att vara förĂ€ndringsbenĂ€gna och söka vĂ„r framtid lĂ€ngs tvĂ„ huvudspĂ„r, som systemleverantör till Svenska Försvarsmakten och som partner för avancerade produkter pĂ„ den internationella marknaden, gĂ„r en spĂ€nnande framtid till mötes! Den 14 juli lĂ€mnar Bengt över och jag kommer efter det att Ă„terkomma i dessa och naturligtvis ocksĂ„ andra frĂ„gor. Men jag skulle Ă€ndĂ„ vilja ta tillfĂ€llet i akt och redan nu tacka Bengt. Framförallt för de Ă„r som jag har haft förmĂ„nen att jobba med honom i Saabs koncernledning. Bengt har varit en utomordentligt stimulerande chef. Som med humor, ett alltid gott humör och en mycket gedigen kunskap om vĂ„r industri lett vĂ„rt företag. Och som lĂ€rt mig mycket om att alltid försöka tĂ€nka ett eller tvĂ„ steg lĂ€ngre. Tack sĂ„ mycket Bengt. Och tack för mig, men framför allt, pĂ„ Ă„terseende. ------------------------------------------------------------ Denna information skickades av Waymaker http://www.waymaker.se Följande filer finns att ladda ned: http://www.waymaker.net/bitonline/2003/04/07/20030407BIT01310/wkr0001.doc http://www.waymaker.net/bitonline/2003/04/07/20030407BIT01310/wkr0002.pdf